摘要：華中航運集團在國內(nèi)尤其是長江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽度，建立了不斷發(fā)展的過程，本文介紹了公司在發(fā)展中存在的問題和企業(yè)采取的一系列有效的管理措施。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)物流 經(jīng)營管理 華中航運
　　案例提出
　　1、企業(yè)介紹
　　華中航運集團有限公司綜合實力居全國500家最大服務(wù)行業(yè)水上運輸業(yè)第25位，并榮獲華中地區(qū)第一家5A級綜合服務(wù)型物流企業(yè)稱號，在國內(nèi)尤其是長江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽度。
　　2、存在問題
　　與共和國同齡的華航集團前身是湖北省航運公司，在計劃經(jīng)濟年代曾經(jīng)為國家、社會及經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大貢獻，但在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中，一度陷入虧損嚴重的泥坑，華航集團從1994年開始出現(xiàn)虧損，2000年基本上靠賣資產(chǎn)度日，2005年跌入歷史谷底，1995年至2005年連續(xù)十年虧損額高達1.78億元，企業(yè)陷入困境、虧損嚴重、極不穩(wěn)定、幾乎崩潰。
　　案例分析
　　華航集團曾經(jīng)陷入困境、出現(xiàn)嚴重虧損的主要原因分析和存在的主要問題：
　　思想觀念和企業(yè)文化落后。企業(yè)干部員工的思想還停留在計劃經(jīng)濟時期，“等、靠、要”，企業(yè)文化落后，經(jīng)營理念和管理方式不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
　　經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)流動資金和發(fā)展資金緊缺，運輸船舶老舊、港口機械設(shè)備老化、水下工程和醫(yī)療服務(wù)等設(shè)施設(shè)備不足，缺乏高層次專業(yè)技術(shù)人才和市場經(jīng)營管理人才。
　　經(jīng)營機制和管理機制不活。面對激烈的市場競爭，企業(yè)機制缺乏靈活性和創(chuàng)新性，沒有建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的分配激勵機制和約束機制。
　　歷史債務(wù)包袱沉重和企業(yè)虧損嚴重。對職工的公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌欠帳較多，許多老的歷史債務(wù)包袱沉重，企業(yè)效益不好、虧損嚴重。
　　企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不好。市場競爭日益激烈，水運物流價格很低、燃油成本居高不下、人工成本連續(xù)攀升、各種規(guī)費種類繁多并且負擔(dān)沉重等等。
　　問題解決
　　華航集團陷入困境、出現(xiàn)嚴重虧損的狀況引起了政府和上級主管部門的高度重視，2005年9月，武漢市委組織部、武漢市國資委、武漢新港投資集團及時地調(diào)整和充實了以張照建董事長為首的華航集團領(lǐng)導(dǎo)班子，此時成為華航歷史的轉(zhuǎn)折點和里程碑。換人，換思想，換方法，最后換了結(jié)果。時至今日，僅七年的時間，華航集團得到較大的進步和快速的發(fā)展，初步實現(xiàn)了從經(jīng)營船到經(jīng)營市場需求的轉(zhuǎn)變。特別是，“大營銷、大客戶”戰(zhàn)略，使華航集團與客戶的關(guān)系實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”，即：“從短期合同服務(wù)”變?yōu)椤伴L期合同服務(wù)”，“從完成客戶指令”變?yōu)椤皩嵭袇f(xié)同運作”，“從提供物流服務(wù)”變?yōu)椤斑M行物流合作”，確保企業(yè)市場份額穩(wěn)中有升，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。
　　其主要解決辦法如下：
　　1、明確市場定位，確立商業(yè)模式
　　華航集團領(lǐng)導(dǎo)在大量市場調(diào)研基礎(chǔ)上，反復(fù)分析華航集團國企品牌優(yōu)勢、行業(yè)政策環(huán)境、航運市場發(fā)展走勢、客戶企業(yè)發(fā)展方向、同行競爭者現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略、走勢和節(jié)奏以及公司的優(yōu)勢和劣勢等多方面因素，將企業(yè)的市場定位確定在冶金、化工、糧油、電力、制造等行業(yè)大企業(yè)干散貨運輸市場上，將商業(yè)模式確定為經(jīng)營市場和經(jīng)營船。把競爭改為合作，把船東改為物流商，把局部運輸改為全程包干運輸，把單一水路運輸改為水鐵公空一體化運輸，全心全意為客戶服務(wù)。
　　2、調(diào)整經(jīng)營思路，確立營銷戰(zhàn)略
　　按照現(xiàn)代第三方物流企業(yè)的要求，不斷地創(chuàng)新思維，確立了“以客戶為中心”、“為客戶創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念；“以市場為導(dǎo)向、以貨源基地為平臺、以營銷網(wǎng)絡(luò)為支撐、以船舶管理為保障、以提供運輸物流解決方案為手段”的經(jīng)營方針；“鞏固江運、發(fā)展海運，全力打造現(xiàn)代水運物流產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略；“躋身大市場、建立大物流、服務(wù)大客戶、實施大營銷”的營銷戰(zhàn)略。將企業(yè)與傳統(tǒng)的船東、船代、貨代區(qū)別開來，不斷地“截取客戶的功能”，不斷地創(chuàng)造客戶的新需求，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，努力充當(dāng)起整合運營商的角色。

　　華航集團在確立了準確的市場定位之后，近幾年全力以赴加大了市場的培育。根據(jù)客戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合社會資源，調(diào)整經(jīng)營思路，創(chuàng)立了多式聯(lián)運物流新模式，具體講就是：采取海江聯(lián)運、鐵水聯(lián)運、水公聯(lián)運、鐵水公聯(lián)運、海江直達、江湖直達、海船江船對接、多點配送等多式聯(lián)運物流新方式。將這種多式聯(lián)運的物流運輸新模式不斷地進行復(fù)制，從長江到國內(nèi)沿海到近洋、遠洋；從水路復(fù)制到公路、鐵路，不斷延伸，實現(xiàn)了從單一的水運向全方位物流運輸?shù)霓D(zhuǎn)變。
　　3、健全營銷網(wǎng)絡(luò)，增強服務(wù)功能
　　模式取勝，網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端。華航集團近幾年先后在長江沿線、南北沿海重要港口和客戶單位設(shè)立了36個辦事處，要求各辦事處“落地生根、開花結(jié)果、開枝散葉”，不斷地將經(jīng)營觸角從長江干線、國內(nèi)沿海向華北華南、西南內(nèi)陸、中原腹地延伸，構(gòu)建出“T”型網(wǎng)絡(luò)。通過對經(jīng)營生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程模塊化、程序化的管理，構(gòu)成一個結(jié)構(gòu)縝密、功能齊全、信息暢通、運轉(zhuǎn)高效的營運主體和營銷網(wǎng)絡(luò)體系，搭建了一條水運物流產(chǎn)業(yè)鏈，建立了一支強有力的營銷團隊，組建了長江沿線、國內(nèi)沿海航運企業(yè)少有的營銷網(wǎng)絡(luò)；并通過對客戶實行“貼身服務(wù)”、“零距離響應(yīng)”，將企業(yè)的經(jīng)營思想、運營能力和服務(wù)水平準確地傳遞給客戶。
　　4、改革薪酬分配制度，實行績效考核激勵機制
　　為了充分調(diào)動廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，建立與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)、收入能增能減的分配激勵機制，根據(jù)相關(guān)政策并結(jié)合企業(yè)實際，對華航集團和二級單位經(jīng)營管理者實行年薪制，將華航集團年度經(jīng)營目標分解到二級單位，實行績效掛鉤考核；同時制定并執(zhí)行華航集團工資分配制度和績效考核辦法，通過對崗位業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等多方面量化考核，強化獎優(yōu)罰劣、多勞多得、重在激勵的分配機制，改變了原有的“大鍋飯”和“干與不干、干多干少一個樣”的不良局面。
　　5、打通融資渠道，緩解資金壓力
　　為了解決企業(yè)發(fā)展的資金問題，華航集團進行了多年的努力，率先與浦發(fā)銀行武漢分行開展銀企合作，大膽嘗試船舶抵押貸款的方式方法。近幾年，上海浦發(fā)銀行武漢分行不斷加大對華航集團的船舶抵押貸款的授信額度，農(nóng)行、建行、民生銀行、漢口銀行等金融單位也加大了對華航集團的流動資金貸款力度。

　　6、實行低成本擴張，組建萬噸級船隊
　　近幾年來，華航集團通過對運力結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，淘汰處置不適應(yīng)市場需求、安全隱患嚴重的老舊船舶，投資新建、購置一批自航船，運力規(guī)模不斷增加，運力結(jié)構(gòu)趨向合理，競爭實力明顯增強。特別是在2010年，華航集團抓住機遇，通過貸款，內(nèi)部集資、融資租賃等多種融資方式，一次性發(fā)展六艘萬噸級長江干散貨自航船，組建了長江上最大的萬噸級船隊，使企業(yè)自有運力規(guī)模得到空前發(fā)展，企業(yè)競爭實力得到很大提升。
　　7、整合社會資源，輸出華航品牌
　　隨著華航集團在長江流域及國內(nèi)沿海地區(qū)的知名度和美譽度的越來越高，市場拓展力度的不斷加大和貨源組織工作的不斷加強，市場占有率的不斷擴大，貨運量也在不斷地大幅增加，華航集團自有的船舶運力規(guī)模遠遠不能滿足江海貨物運輸物流業(yè)務(wù)的需要。為此，華航集團通過采取入籍加盟委托管理、聯(lián)合經(jīng)營、租賃經(jīng)營等多種方式，輸出華航品牌、整合社會船舶運力資源，壯大了華航集團船舶的運力規(guī)模。目前，華航集團船舶運力達到28萬噸，可直接掌控的江海船舶社會運力達到100萬噸以上，成為企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的核心競爭力，為完成江海貨物水運物流運輸提供了江海船舶運力保障。
　　8、妥善處理歷史遺留問題，確保企業(yè)穩(wěn)定
　　為了解決2005年以前企業(yè)存在的大量債權(quán)債務(wù)及歷史遺留問題，華航集團通過采取清產(chǎn)核資、債務(wù)重組、改制分流、加大債權(quán)清收力度等多種辦法，妥善處理歷史遺留問題，確保了企業(yè)穩(wěn)定。
　　9、培育企業(yè)文化，加快人才培養(yǎng)步伐
　　近幾年來，華航集團思想政治工作實行黨政工團齊抓共管，并以活動為載體，加強文化建設(shè)和人才培養(yǎng)。
　　華航人深知“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人心，經(jīng)營人心就是經(jīng)營人的需求”的道理，每年都投入了大量的資金，對不同層次干部員工進行了教育培訓(xùn)，還成立了華航商學(xué)院，采取“軍隊+家庭+學(xué)?！钡哪Ｊ剑密婈牭姆绞絹砉芾砥髽I(yè)，用家庭的方式關(guān)心職工，用學(xué)校的方式培養(yǎng)員工，員工整體素質(zhì)得到提高，企業(yè)文化建設(shè)和人才培養(yǎng)的大力推進，為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供了強大精神動力和智力支持，為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展增強了后勁。
　　華航集團經(jīng)過近七年的艱苦奮斗、團結(jié)拼搏、開拓進取、與時俱進，取得了顯著成績，走出了困境，實現(xiàn)了扭虧增盈和快速發(fā)展。集團將繼續(xù)堅持科學(xué)發(fā)展，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，做優(yōu)、做強、做大港航物流主業(yè)，實現(xiàn)華航集團“十二五”規(guī)劃目標！