摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，如何提高國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，盡快縮小與世界先進(jìn)銀行的差距，造就具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)現(xiàn)代商業(yè)銀行，不僅僅是商業(yè)銀行層面的微觀問(wèn)題，而且已成為關(guān)系中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和中國(guó)崛起戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀問(wèn)題。毋庸置疑，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)際上先進(jìn)銀行特別是花旗銀行、匯豐銀行等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球性銀行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距還是表現(xiàn)在管理能力上。推進(jìn)管理國(guó)際化，提升管理能力，已成為我國(guó)銀行界的共識(shí)。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行的；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力
Abstract: In the background of economic globalization, how to improve the domestic commercial banks, international competitiveness, and as soon as possible to narrow the gap between the world's most advanced bank, to create internationally competitive world-class modern commercial banks, commercial banks, not just the micro-level problems, But the relationship has become China's economic growth and the rise of China's strategy to achieve macroeconomic issues. There is no doubt that domestic commercial banks and international banks in particular-the-art Citibank, HSBC, and other cross-border operation of the global banks is a huge gap, but also multi-faceted. However, the most fundamental gap in performance or management ability. Promote the internationalization of the management to enhance the management capacity of China's banking sector has become the consensus.
Key words: commercial banks; transition strategy; international competitiveness
前言
　　近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在提升管理能力方面進(jìn)行了多方面的改革和探索，但改革的側(cè)重點(diǎn)主要停留在管理理念和管理技術(shù)等較淺層面，還沒(méi)有觸及到一些更本質(zhì)的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型等問(wèn)題。我認(rèn)為，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要提升管理能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)成長(zhǎng)，必須從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型入手，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的改革與發(fā)展具有更本質(zhì)的意義。

　　一、融資體制和收入分配制度改革進(jìn)程的加快，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行提出了由社會(huì)資本供給型銀行向國(guó)民財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)型的要求

　　統(tǒng)計(jì)顯示，我國(guó)農(nóng)村居民人均純收入從1978年的134元增至2004年的2936元，增長(zhǎng)了近22倍；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入則從343元增至 9422元，增長(zhǎng)了27.5倍。居民儲(chǔ)蓄存款余額更是呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，由1978年的21.2億元躍升為2004年的12.62萬(wàn)億元。在整個(gè)社會(huì)資本所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例中，國(guó)有資產(chǎn)只占26％，國(guó)內(nèi)居民個(gè)人擁有57％的資本額，甚至資本要素收入也有22％流向了居民個(gè)人。這說(shuō)明，居民所有資本已超出國(guó)有資本，甚至比國(guó)有和集體資本總額還要大，已經(jīng)成為全社會(huì)資本總額的一個(gè)重要組成部分。同時(shí)，居民的金融消費(fèi)結(jié)構(gòu)、投資傾向非?；钴S，居民的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)日益多元化。目前，我國(guó)城市居民的金融主要由儲(chǔ)蓄存款、國(guó)庫(kù)券、股票、基金、其他有價(jià)證券、借出款、手存現(xiàn)金、住房公積金和其他金融資產(chǎn)構(gòu)成。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局城市調(diào)查總隊(duì)的一項(xiàng)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，城市居民家庭金融資產(chǎn)平均為7.98萬(wàn)元，其中人民幣金額為7.37萬(wàn)元，占92.4%；外幣折合人民幣為0.61萬(wàn)元，占 7.6%。在人民幣金融資產(chǎn)中，儲(chǔ)蓄存款占69.4%，股票(A股)達(dá)到10.0%。尤其是，隨著居民收入差距的不斷擴(kuò)大，居民金融資產(chǎn)數(shù)量在居民家庭之間的分布呈不平均態(tài)勢(shì)。金融資產(chǎn)向高收入家庭集中的趨勢(shì)顯著增強(qiáng)，戶(hù)均金融資產(chǎn)最多的20％家庭擁有城市金融資產(chǎn)總值的比例接近67％。另?yè)?jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所在京、津、滬、穗四地的調(diào)查顯示，74％的被調(diào)查者對(duì)個(gè)人理財(cái)服務(wù)感興趣，41％的被調(diào)查者需要個(gè)人理財(cái)服務(wù)。

　　二、緩解金融風(fēng)險(xiǎn)壓力，維護(hù)金融安全，要求我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)由規(guī)模數(shù)量戰(zhàn)略向效益質(zhì)量戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　隨著經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行的不確定性日益提升，我國(guó)金融風(fēng)險(xiǎn)壓力越來(lái)越重，緩解金融風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)金融安全已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)工作的重心。關(guān)于我國(guó)金融風(fēng)險(xiǎn)壓力難以緩解的原因是多方面的。其中，最重要的原因之一是整個(gè)社會(huì)融資結(jié)構(gòu)過(guò)分依賴(lài)銀行，從而導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中在銀行系統(tǒng)。比如，2001、2002、 2003年銀行貸款占企業(yè)貸款的比重分別為75.9%、80.2%和81%，2004年進(jìn)一步超過(guò)了90%。由此而得出的邏輯推論是：大力發(fā)展直接融資是解決金融風(fēng)險(xiǎn)向銀行系統(tǒng)積累與集聚的關(guān)鍵。這也是目前社會(huì)各界的共識(shí)所在。但是，應(yīng)當(dāng)看到，發(fā)展直接融資并最終實(shí)現(xiàn)直接融資與間接融資的均衡發(fā)展本身是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。在會(huì)計(jì)規(guī)則、監(jiān)管制度、合同執(zhí)行制度比較落后、信用環(huán)境、法制環(huán)境不健全的情況下，直接融資發(fā)展速度太快，將加速金融風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展與積累。此為其一；其二，銀行不良貸款的形成與融資結(jié)構(gòu)失衡沒(méi)有必然的正相關(guān)關(guān)系。央行調(diào)查結(jié)果顯示，在不良資產(chǎn)的形成中，由于計(jì)劃與行政干預(yù)而造成的約占30％，政策上要求國(guó)有商業(yè)銀行支持國(guó)有企業(yè)而國(guó)有企業(yè)違約的約占30％，國(guó)家安排的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等結(jié)構(gòu)性調(diào)整約占10％，地方干預(yù)，包括司法、執(zhí)法方面對(duì)債權(quán)人保護(hù)不力的約占10％，而由于國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部管理原因形成的不良貸款占全部不良貸款的20％；其三，近些年銀行新增不良貸款的形成主要是銀行追求資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展速度所造成的。因此，要緩解金融風(fēng)險(xiǎn)的壓力，除了宏觀層面轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、加快融資體制改革、減少政府干預(yù)、根絕政策性貸款以外，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須擯棄經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動(dòng)”，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，確立效益型、內(nèi)涵式的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，大力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)效益、質(zhì)量和規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　三、提升管理素質(zhì)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，必須實(shí)現(xiàn)由橫向的塊狀管理模式向縱向的條狀管理模式轉(zhuǎn)型

　　坦率地講，如果進(jìn)行橫向的國(guó)際比較，國(guó)內(nèi)銀行員工的敬業(yè)精神、進(jìn)取精神和風(fēng)險(xiǎn)精神在世界上都屬一流，但是，為什么國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)與國(guó)外先進(jìn)銀行卻有天壤之別？個(gè)中緣由盡管可以羅列眾多，但重要原因應(yīng)歸結(jié)為上述組織體制和牛仔文化。在這種組織體制和文化氛圍框架下，總行很難約束各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，無(wú)法（或者成本巨大）整合全行系統(tǒng)的資源，系統(tǒng)的執(zhí)行力也無(wú)法保證。因此，適應(yīng)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，積極打破傳統(tǒng)的企業(yè)組織制度、組織形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建起與國(guó)際先進(jìn)銀行接軌的，以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，扁平化的管理體制，通過(guò)組織效率的改進(jìn)來(lái)提高資源配置效率、有效控制管理成本以及增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓能力，是提升我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。
　　轉(zhuǎn)型，意味著從一種傳統(tǒng)的、習(xí)慣的模式轉(zhuǎn)向一種新的陌生的模式，其本質(zhì)就是制度變遷，是用一種制度或制度安排來(lái)替代原有的處于非均衡狀態(tài)的制度和制度安排。所以，轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)工程。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)很多，但轉(zhuǎn)型失敗的案例亦不勝枚舉。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型？
　　首先在策略上要明確：國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型不是單維的轉(zhuǎn)型和零打碎敲的改良，而是多維的全面轉(zhuǎn)型和深層次的結(jié)構(gòu)性變革。其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，也包括管理體制的轉(zhuǎn)型；既包括經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，也包括經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)型?？傮w上看，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向包括：一是發(fā)展戰(zhàn)略要由本土化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行必須以全球戰(zhàn)略視野來(lái)規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)“走出去”的國(guó)際化發(fā)展步伐。二是管理體制由“弱總行－強(qiáng)分行”模式轉(zhuǎn)向“強(qiáng)總行－弱分行”，積極構(gòu)建業(yè)務(wù)條線垂直管理的扁平化組織管理體系。三是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)由單一的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。重點(diǎn)是，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要由批發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)由高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)向低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；負(fù)債結(jié)構(gòu)要弱化以存款為主的被動(dòng)型負(fù)債，大力發(fā)展主動(dòng)型負(fù)債；在客戶(hù)結(jié)構(gòu)上，要逐步完善和改變目前各家銀行普遍奉行的“大戶(hù)”戰(zhàn)略；收入結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)由利差收入主導(dǎo)轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡發(fā)展。四是經(jīng)營(yíng)資源由一元化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元化結(jié)構(gòu)。其中，組織體系要由單一的物理化轉(zhuǎn)向物理化和電子網(wǎng)絡(luò)化并重；資本補(bǔ)充機(jī)制要實(shí)現(xiàn)多元化、高靈活性和持續(xù)性；服務(wù)渠道要實(shí)現(xiàn)物理網(wǎng)點(diǎn)有形服務(wù)渠道與網(wǎng)上銀行、電話銀行等虛擬服務(wù)渠道相互補(bǔ)充、共同發(fā)展；人力資源要由傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)型人才向適應(yīng)商業(yè)銀行綜合化發(fā)展要求的復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。
　　其次，在轉(zhuǎn)型的措施方面，以下三點(diǎn)是需要特別重視的：一要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，建構(gòu)新的商業(yè)模式，明確什么時(shí)候應(yīng)該轉(zhuǎn)型，什么時(shí)候不應(yīng)該轉(zhuǎn)；二要因勢(shì)而變，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，在變革中求發(fā)展；三要夯實(shí)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，為轉(zhuǎn)型做好管理、文化和領(lǐng)導(dǎo)者等方面的制度準(zhǔn)備。