論文摘要：基于淮安供電公司人力資源部崗位從業(yè)現(xiàn)狀，分析了長期從事同一工作的弊端，結(jié)合實際分析了在部門內(nèi)部實施崗位輪換的現(xiàn)實意義和操作注意事項。

　　論文關(guān)鍵詞：崗位輪換；人力資源；復(fù)合型人才

　　人力資源是企業(yè)的第一資源。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。人力資源部已由單一的行政事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。人力資源部不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋杂绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。人事經(jīng)理也成為了企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略合作伙伴。作為企業(yè)的戰(zhàn)略性伙伴，人力資源從業(yè)人員必須具備全面的知識和相應(yīng)的技能，應(yīng)具備人力資源所有功能的專業(yè)理論知識和基本技能。

　　一、人力資源部崗位從業(yè)現(xiàn)狀及弊端

　　1.現(xiàn)狀
　?。?）現(xiàn)崗位從業(yè)時間長。以淮安供電公司人力資源部為例，目前11名專職人員中有10人在現(xiàn)崗位工作時間超過6年，時間最久者長達15年。
　?。?）從事專業(yè)單一，缺少多崗位從業(yè)經(jīng)驗。目前所有的專職人員中，僅3人有兩個不同崗位的工作經(jīng)歷，且均是因機構(gòu)調(diào)整或有人員提升、調(diào)離時而變動的崗位。其余人員均自從事人力資源工作以來一直從事相同的專業(yè)工作。
　　（3）科班出身專業(yè)人員稀缺?；窗补灸壳皟H有1人為人力資源專業(yè)畢業(yè)，其余人員均是電力系統(tǒng)、營銷、財務(wù)等與人力資源不相關(guān)的專業(yè)半道出家，其專業(yè)知識均是進入人力資源部后從實際工作中學(xué)習(xí)的。
　　2.弊端
　?。?）不利于提高工作質(zhì)量和效率。由于長期從事同一工作，導(dǎo)致各專職對其他崗位的專業(yè)工作不熟悉。近年來工作節(jié)奏越來越快，常有突發(fā)性任務(wù)，上級單位有時會在較短時間內(nèi)要求上報專業(yè)報表或報告，若此時負責(zé)該工作的專職人員不在，就會不同程度地影響工作進度和質(zhì)量。
　?。?）不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。從心理角度看，一個人如果長期從事單一工作，創(chuàng)造的激情就會被壓抑，逐漸失去對工作的興趣而流于照章辦事。這種現(xiàn)象被稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵。長期在同一崗位工作，習(xí)慣了被動式管理模式，將導(dǎo)致部門如一潭死水，缺乏活力。員工沒有激情，工作但求完成、不求創(chuàng)新，只是被動接受、缺乏主動意識。
　?。?）不利于知識的傳播和共享。崗位與崗位之間的半封閉甚至封閉狀態(tài)容易導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，不利于知識和經(jīng)驗的交流。
　?。?）容易產(chǎn)生本位主義。只了解掌握一種崗位業(yè)務(wù)就難以站在其他崗位的立場去考慮問題，難以處理好本崗位工作與整體工作的關(guān)系，遇事不能站在全局角度看問題。各崗位間難以協(xié)調(diào)和配合，甚至?xí)驆徫辉O(shè)置本身的不均衡、工作量的不均而產(chǎn)生抵觸情緒和矛盾。

　　二、人力資源部實施部門內(nèi)部崗位輪換的意義

　　崗位輪換又稱輪崗，是指企業(yè)有計劃地通過同一職能部門或不同部門之間的平行調(diào)動，讓員工承擔(dān)不同的工作，具備“一崗多能”的能力，達到為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的目的。
　　在人力資源部實施部門內(nèi)部輪崗除了能有效解決前文所述弊端外，還具有以下意義：
　　1.有效儲備人才
　　崗位輪換可以使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗與能力。有效的崗位輪換相當(dāng)于建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，一旦需要調(diào)整可迅速進行補充，從而提升部門、企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失帶來的動蕩與損失。
　　2.促進員工換位思考
　　崗位輪換使得大家都有機會接觸各個崗位，使員工能夠體會不同專業(yè)崗位的差異，增進相互間的了解。通過崗位輪換打破各崗位間的專業(yè)壁壘，使員工都能意識到不同崗位在實際工作中遇到的問題和困難，在以后的工作中能做到換位思考，互相設(shè)身處地地考慮問題，達到充分的溝通和協(xié)作。
　　3.能夠最大程度地利用人力資源
　　在某崗位工作較為集中繁忙、時間要求較緊時，可調(diào)用有過該崗位工作經(jīng)驗的員工協(xié)助。比如，每年公司“兩會”召開前，各單位《績效考核責(zé)任書》的編制時間緊、任務(wù)重，僅由績效管理專職一人負責(zé)，工作量太大，往往連續(xù)數(shù)日加班加點，且容易出錯。如果進行了常態(tài)的崗位輪換管理，部門內(nèi)部有多人熟悉該工作，則可一起分擔(dān)，從容應(yīng)對。
　　4.減輕組織晉升的壓力，減少員工的不滿情緒
　　由于長期得不到晉升，必將導(dǎo)致員工的工作的熱情減少。而企業(yè)能提供的晉升崗位又十分有限，難以滿足員工的晉升要求。而崗位輪換可在一定程度上緩解晉升崗位不足的壓力。
　　5.控制風(fēng)險
　　通常一個人在某個崗位工作時間較長，會積累很多資源。人力資源部各崗位的廉政風(fēng)險相對于和客戶、施工單位接觸較多的崗位來說要低，但在人員招聘、人事調(diào)整等方面也存在一定的危險源點。崗位輪換有助于對此進行制約，規(guī)避因資源的個人壟斷對企業(yè)利益造成的潛在風(fēng)險。
　　三、實施部門內(nèi)部崗位輪換前的準(zhǔn)備工作

　　崗位輪換是一項技術(shù)性、專業(yè)性很強的工作，實際操作并不容易，因此必須充分做好崗位輪換前的各項準(zhǔn)備工作，考慮周全、注意細節(jié)。
　　1.制訂輪換計劃，做到循序漸進
　　崗位輪換是一項長期性工作，不可能一蹴而就。在輪換前應(yīng)制訂詳細的計劃，確定輪換周期。若周期過長，達不到輪崗的目的。而過于頻繁會對員工的心理造成沖擊，崗位輪換的效果會適得其反。一般情況下，員工在同一崗位工作4年進行輪換為宜。初次進行崗位輪換時，一定要在相關(guān)性的崗位間進行，如干部管理崗位與人事管理崗位、保險管理與薪酬、績效管理等崗位進行輪換，待逐漸開展積累一定的經(jīng)驗后進行全面輪換。
　　2.建立各崗位完整的崗位說明書
　　崗位說明書是新到崗員工的行為準(zhǔn)則，務(wù)必詳盡規(guī)范，使新到崗員工對照崗位說明書能夠開展最基本的日常工作。同時，梳理部門內(nèi)部工作流程，加強流程控制?；窗补緮M梳理人力資源部各專職間的內(nèi)部工作流程44項。
　　3.崗位輪換培訓(xùn)
　　為使員工盡快適應(yīng)新崗位工作，應(yīng)做好崗前培訓(xùn)工作，使員工在最短的時間內(nèi)了解新崗位的工作程序，掌握基本技能?？梢栽诖_定的輪崗時間前3～5個月即讓員工介入其新崗位的日常工作。在原崗位人員的幫助下，提前熟悉崗位業(yè)務(wù)和工作情況，在實踐中進行培訓(xùn)，為正式崗位輪換做好準(zhǔn)備。
　　4.建立嚴(yán)格的交接制度，明確責(zé)任
　　原崗位人員的工作經(jīng)驗和技巧有助于繼任者少走彎路，提高效率。原崗位人員有責(zé)任輔導(dǎo)繼任人員的實際操作，及時提醒相關(guān)注意事項。怎樣使離任者心甘情愿毫無保留地傳授經(jīng)驗和技巧，一方面與思想工作是否做到位有關(guān)，另一方面健全的制度約束也起到至關(guān)重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接記錄，完善記錄交接前后的流程和細節(jié)，明確交接雙方的責(zé)任和義務(wù)，有助于崗位輪換的順利進行。
　　5.做好溝通，減少負面影響
　　由于人力資源部各專業(yè)崗位崗級不同，崗位輪換時難免會出現(xiàn)由高崗級向低崗級崗位輪換的現(xiàn)象，收入的減少會使崗級降低者產(chǎn)生較大的心理落差。因而，做好崗位輪換前的思想工作非常必要。事前溝通的另一重要作用是使崗位輪換程序符合《勞動合同法》關(guān)于“用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容”等相關(guān)條款的法律規(guī)定，避免產(chǎn)生不必要的矛盾和糾紛。
　　流水不腐，戶樞不蠹。在人力資源部實施有效的部門內(nèi)部崗位輪換將會最大限度地盤活現(xiàn)有人力資源，培養(yǎng)打造一支復(fù)合型人力資源管理隊伍，使得部門不會因任何一個人的離開（休假、培訓(xùn)、離職等）而導(dǎo)致運轉(zhuǎn)困難，從而有效地提高部門效率和工作質(zhì)量，更好地促進公司的全面發(fā)展。